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海尔实施流程再造提升企业核心竞争力

（2002年9月张首席在经济日报海尔再造研讨会上的讲话）

海尔集团首席执行官张瑞敏

今天主要说的一是流程再造，二是速度制胜，三是全员经营。

一、流程再造

就像刚才甘秘书长所说的，不是说你引进了什么国外的硬件、软件，就是信息化。你的组织结构如果不再造的话，不管什么样的硬、软件来了都没有用。国外大企业也是这样，像美国的一些大企业，他们也很头疼这些问题，为什么呢？我认为主要是那个领导人本身不满意亲自去推进这件事，只是花了很多钱，找了一个软件公司来。软件公司做不了这件事，我们认为要想搞信息化，组织流程必须要改变，把原来的直线职能式管理改成全部直接面对市场。在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。实际上是否采购是否生产关键是看第三个圈是否拿到定单，原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计，全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。如，进行流程再造前，海尔各产品事业部的车间要维修设备必须层层上报，从事业部长开始再层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。再造后，设备事业部与生产车间之间是市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生，否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。

在企业的外部，从纵向的角度，上游就是分供方，下游就是客户，过去分供方和企业的关系就是讨价还价，分供方希望给企业供的件能否得到更高的价格，企业希望降的更低，现在分供方整合到一起，联合起来共同满足用户的需求，整合前2200多家分供方，现在只有755家，这755家中由原来2000多家留下的只有200多家，差不多9/10被整合掉了，在企业，分供方的整合我认为是最难的。法国雷诺的戈恩到日本日产，把日产救活了，开的第一刀就是整合分供方，这对企业来讲非常困难。现在我们整合的的分供方并不是说质量高、价格低，而最重要的一点是你有没有参与产品前端设计的能力，没有这个能力，你供的货再好也不行。现在，世界上最大的电机生产厂——爱默生，在海尔园设了一个厂。为什么让他们在这儿设工厂呢，不是说你给我们供电机就行了，主要是我能把我的新产品给你，你必须设计出能提高产品性能的电机，我可以给你更高的价格。

下游商家的主要渠道是这样的，国外的大连锁、沃尔玛、家乐福等以及国内连锁、家电专营连锁店、大商场及海尔自己的专卖店。不同的渠道有不同的客户群，海尔要与分供方联合起来，创造出满足用户需求的产品。

从横向的角度，海尔与对手横向联合。比如海尔与爱立信共同开发蓝牙网络家电技术，双方研发人员通过互联网，进行接力式的开发，到目前为止，在网络家电方面，我们在国际上可以说是走在前列。我认为家电的发展方向就是网络家电，像冰箱不可能是一个简单的产品、商品，对用户来讲应当是一个信息源，如果冰箱坏了，用户可能还不知道，但我们已经先知道了。

我们与日本三洋的竞合，是一种资源互换，优势互补，双赢发展的关系。在日本，我们利用三洋的渠道，销售海尔的产品，在中国，他利用海尔的渠道销售三洋产品，在这种合作中，大家利用共同拥有的技术根据市场的需求进行开发。

流程再造的目的就是速度更快地满足用户的需求，接下来要讲的第二个问题

二、速度制胜，直接感受和满足用户的需求

像物流，现在的企业就像水库一样，原材料采购进来，放在仓库里面，像个水库，然后是半成品库、成品库、商业库存。现在等于把它打通了，变成一条流动的河。通过JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流三个JIT加速定单流。原来放在水库的水最后就会有一些流不出去成为死库容。特别是信息化产品，像电脑，在那儿放两个月就贬值了，所以它的即时性非常重要，说到底，不是为库存采购，而是为定单采购，不是为库存生产，而是为定单生产。

现在国际上流动资产做的最好的是德国，德国企业的流动资产，周转次数一年是8次，日本7次，中国公布的全国企业的平均数1.6次，这个差距非常大，我们去年接近5次，我们继续做下去，围绕定单来做，获取有价值定单是速度制胜的关键，怎样获得有价值定单，就要直接与用户接触。我们追求的是与用户零距离，以最快的速度，第一时间得到用户的需求。

从得知用户的需求到满足用户的产品，这是个输入输出的关系，输入用户的需求或用户的不满意，输出一定是用户的满意，我们把技术开发人员叫做“型号经理”，你为哪一个型号来设计，就全部负责到底，所有其他的都是支持你的流程，比方，型号经理在市场上得知几个部位需要改动，要一票到底，满足用户需求，所以我们外部叫一站到位的服务，内部叫一票到底的流程，从设计、开发到销售都是一个人负责到底。

三、全员经营

要做到全员经营，必须每个人与市场零距离，即每个人都要成为经营者，成为SBU，在国外一个事业部叫做一个SBU，一个策略事业单位，我们希望每个人都成为一个SBU，我在美国沃顿商学院过这个问题，有位教授说：“你如果能做到这一点，你们就是全世界最好的企业，但你肯定做不到，因为这需要大量的基础工作，我要亲自到青岛看看”。去年7月份他来了，看看我们的高级经理人培训会后，他当时说“以你们这个速度来做，有可能做到！”

今年2月份他又来了，想把海尔的SBU做成一个案例。

另外，海尔市场链的一个中心思想，也是一个基础，即每个人都成为经营者，作为一个企业要经营，主要体现在三张表：资产负债表，损益表，现金流量表，现在把这三张表转化到每个人身上，三张表的内容合到一张表上，我们叫SBU经营效果兑现表，经营收入要看现金流量表，拿钱才算数。

海尔物流实施这个办法后，物流立体库的经理提出不要办公室了，直接搬到立体库现场办公，这样，他占用的成本就会低一些。采购经理也是这样，原来港杂费可以不关心，因为采购回来之后，只要不耽误生产，价格合适就行了，但现在港杂费都记到他头上，他就要研究了，怎么使船到来之后，既不会积压产品，也不会供不上货，如果今天来了，明天就用，很可能出现问题协调不了。如果提前一个月来了，那港杂费又收多了，现在钢板优化到最后，全世界只有三家，日本新日铁、韩国浦项、上海宝钢，型号经理现在只有利用分供方的物流，分供方的货如果提前来了，他要求分供方在海尔园所在城市设仓库来解决这个问题。

关键是企业文化的问题，不是每个人发张表就行了，而是要每个员工都有创新的精神，把员工的自身价值体现在为用户创造价值上，只有为用创造价值，可能体现员工自身的价值！

今年七月份，在一个商场里有一个用户打电话说，要买商用空调，我们直销员在电话里听到孩子哇哇的哭声，所以她送空调时，就背了个包去了，看见用户的小孩身上长了痱子，在床上哭，她就从包里拿出了痱子粉，然后为用户抱着孩子，抹上痱子粉，让用户干其他事，用户非常感动，向邻居推荐买海尔空调。也就是说SBU损益表使他们将压力转化为动力。

亚当•斯密的《国富伦》中说，每个人即使从利己的目的出发也能达到利他的效果，市场经济就应该是这样的。

再如，我们同日本三洋公司一起开发日本洗衣机市场，当时三洋的人员提出来海尔洗衣机的把手太深（虽然这个问题在中国没有人注意），他们提出日本女士的手伸进这个深把手里面，可能伤着手，希望我们下一次改掉。我们接到这个信息35分钟后就根据用户需求变更设计，日本人非常满意，设计人员作为一个型号经理，对这个产品在日本市场上销售的怎样，完全与他的经济效益挂钩，所以他就会以最快的速度来满足用户的需求。